加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，是中国 " 十四五 " 到 2035 年的重大发展战略。
中国有巨大的内需市场，这是内循环的坚实根基。与此同时，经过 40 多年改革开放，中国经济和全球经济已经深度融合。世界需要中国制造，具有成本效率优势的中国制造能力也需要世界的市场。中国 " 入世 " 后的这 20 年，货物进口、出口在世界上的占比从 2001 年的 3.8% 和 4.3%，分别增长至 2020 年的 11.5% 和 14.7%，中国已是世界第一大出口国和第二大进口国。中国国内与出口相关联的产业带动了 2 亿左右的就业人口。可见国际大循环对中国同样意义重大。
展望未来，中国要在包括 " 一带一路 " 在内的全球经济中，建立影响力和文化软实力，提升国家形象，商品、服务、投资也是很好的载体。
从 2016 年和深圳卫视 " 共赢海上丝路 " 节目组到中东、非洲、印度采访开始，过去 5 年，我没有停止过对中国企业 " 走出去 " 的关注，曾随华为、比亚迪、联想集团、海信、中国巨石等企业到国外调研，对海尔、TCL、小米、vivo 等企业的全球化也一直在跟踪。
我写这篇文章，是希望分享以下三点看法：一是要建立 " 双循环 " 而不是 " 单循环 " 的观念；二是要增强全球布局意识，而不是把全球化只当成出口；三是要努力把一批中国企业打造成全球公司和国际品牌。
目前，很多客观条件已经具备，切不可因为 " 逆全球化 " 的一些回头浪，遮蔽自己的眼睛，走向内卷。
为什么一定要全球化？
企业的全球化意味着立足全球，在全球配置资源，打造全球公司。
按照生命周期来说，大概分为 5 个阶段：出口；初始扩张（开始在国外建立组织和管理系统）；多国化公司（注重本地化经营，但各国的分支机构间更像独立公司，较少协同）；跨国公司（建立全球组织、人力、治理结构，与本地化经营相结合）；全球化公司（更关注以一个大型整合的组织运转，依据全球的资源状况，建立全球价值链的分工与合作体系）。
根据经济学家江小涓的研究，衡量企业全球化的程度，可以用海外资产比重、海外市场比重、海外雇员比重三个指标，三个指标合成为跨国指数。全球最大 25 家跨国公司的跨国指数在 2009 年达到 57%，2016 年为 49%。之所以下降，一是部分产业链的分工抵达 " 天花板 "，再细分下去，效率反而不高了。其次，产业链上的东道国努力提高本土化水平。最后，产业链上的输出国推动 " 产业回归 "。也就是说，全球的高效供应链开始向 " 高效 + 安全可控 " 的方向演变。
既然全球化确实出现了一定的调整，加上不少人认为中国地大物博，人口众多，无所不有，完全可以独立循环。为什么一定要全球化呢？
我来举几个方面的例子。
1、以资源为导向的产业链的需要。
我和青山实业创始人项光达先生交流过。青山实业旗下的青山钢铁是全球最大的不锈钢企业之一。在不锈钢产业链的原料环节，成本占比最高的不是铁，是能起到耐高温腐蚀作用的镍金属。青山在 2008 年金融危机后的市场低点切入，在印尼投资，获得规模巨大的红土镍矿开采权。现在青山是全球最大的镍铁生产商，其在印尼建成的园区是世界不锈钢上下游产业链及配套项目最齐全的综合产业园区。2019 年 7 月，印尼总统佐科在会见项光达等中国企业家时说，" 你们不是仅仅利用印尼资源生产半成品，而是生产成品，且带动下游产业发展，值得赞赏 "。截至当时，青山已经在印尼的两个园区投资了 80 亿美元。
类似的例子还包括中国企业在海外的农业、乳业、矿业方面的投资。有的民营企业在国外投资布局资源密集型产业，将国内富余的制造业产能与之交换，形成产业链闭环。真正了解中国在能源、矿产、农业等方面情况的人都知道，如果不提早在全球布局，中国将来在这些方面也可能被 " 卡脖子 "。
2、应对贸易保护主义的需要。
我们现在把贸易保护主义当成偏负面的概念，其实，任何地方都有贸易保护主义，只是方式和程度不同。比如，2002 年 TCL 用 820 万欧元收购了德国的一家彩电生产企业施耐德电器，原因是当时欧盟每年给中国 7 家彩电企业的出口配额总计只有 40 万台。而施耐德电器每年在欧盟区的彩电销量就有 41 万台。TCL 希望通过收购，绕开配额的限制。又比如，大量中国出口企业都经受过国外的反补贴、反倾销调查，以及加征关税的处理。
出口遇到的阻碍越来越多，怎么办？TCL 集团董事长李东生认为，只有建立全球产业供应链，才能很好地应对逆全球化和贸易保护主义影响。2018 年中美贸易摩擦升级，美国对中国输美产品加征关税后，由于 TCL 在越南、波兰、墨西哥、印度等国都有工厂，可以把由中国出口的部分产能分解到墨西哥、越南等工厂，这几年海外业务一直在提升。
李东生说，出口业务和全球化业务表面看是一样的，都是涉外业务，其实不是一个概念。TCL 的全球化，一种方式是出口整机（制成品），一种方式是出口核心器件、材料和装备，在 TCL 海外的产业链中形成增值，即在当地组装制造产品，当地销售。
按照 TCL 的计算，在海外销售当地制造的 100 美元的产品，大概能带动 60 美元的国内核心器件和材料的出口，另外 40 美元在当地产生。虽然这种方式不能像出口制成品那样，100 美元的销售都出自国内、归于国内，但能有效规避贸易保护。而且全球化业务做大了，从中国出口的总量也会同步增长，这就是通过国际循环带动国内大循环的具体体现。
3、保持产业竞争力的需要。
我到宁波调研过服装代工巨头申洲国际，他们现在是越南和柬埔寨最大的纺织品企业。预计未来两三年，要在越南和柬埔寨再招聘 2 万多员工人。申洲国际 " 走出去 " 在 2005 年就开始了，当时是在柬埔寨办了制衣工厂，2012 年在柬埔寨的纺织厂投产，2014 年在越南的一期面料厂投产，2015 年在越南的成衣厂投产 ……。
根据有关机构的调研，截至 2020 年 10 月，申洲国际在柬埔寨有员工 1.2 万人，产能占比 15%；在越南有员工 1.3 万人，产能占比 16%。预计 2023 年实现海内外成衣产能一半对一半的均衡目标。
申洲国际之所以 " 走出去 "，有在越南和柬埔寨投资，出口美国、欧盟享受优惠税率的原因，有两国给予退税奖励的原因，但最重要的是中国的人工、土地等成本没有优势了。这也是中国很多地方的制造业外迁的根本原因。
4、先进能力的外溢需要。
历经几十年的努力，中国制造在很多方面已经建立了全球性的成本效率质量优势，在越来越多的门类登顶。和过去依靠收购国外企业、借助国外品牌、进入国外市场不同，现在不少中国制造业龙头企业已经可以像当年的德国、日本、韩国企业那样到世界市场去争雄。例如家电、电脑、智能手机、电动工具、生产资料产品等等。而类似 Shein 这样的出口跨境电商企业在全球创造的奇迹，更充分说明了 " 中国供应链 + 互联网营销创新 " 的强大威力。
彭博社评价说，Shein 几乎可以立即对顾客的偏好做出反应，这一过程被称为实时时尚（real-time fashion）。在 Shein 面前，Zara 这样的 " 快时尚 " 典范已经显得落后了。
综上，可以说，中国必须走向世界，也有能力走向世界。这也有利于人民币基于实际经济需要的国际化的拓展，以及中国的国际收支平衡。不能因为过去在某个阶段有一些 " 非理性的海外投资 " 的教训，以及担心内资外流，就束手束脚，在可以开辟大格局的时候，放弃属于中国企业的历史机遇。
事实上，总体来看，中国龙头企业的全球化程度是不够的，庞大的内需市场固然可以造就中国龙头，但只有在全球化的沧海横流中经受锻炼，才能成为世界龙头。例如，今年 5 月 31 日三一重工宣布其挖掘机销量登顶全球第一，2020 年共销售 98705 台挖掘机，占全球挖掘机市场 15% 的份额，但三一重工总裁向文波也表示，" 近 10 万台挖掘机销量中，约 9 成销在国内，全球市场仍需进一步拓宽 "。
全球化有多少挑战？
当然，中国企业的全球化之路，绝非坦途，很可能要 " 在清水里泡三次，在血水里浴三次，在碱水里煮三次 "。华为、中兴、TikTok，以及大量被美国列入各种限制名单的企业的命运，都说明了这一点。
但从另外一个视角看，中国优秀企业批量化地被 " 全球第一经济强国 " 制裁，恰恰说明了他们的全球竞争力的提升。因此，应该更坚定、同时也更有策略地继续推进全球化，而不是退缩。
中国企业不怕苦、不怕累，但全球化过程中的很多挑战，和苦与累没有关系。
2018 年 9 月，我参加复旦大学的 " 复泛笃志讲坛 "，嘉宾之一是中国投资有限责任公司（" 中投 "）高管，当时中投的资产总规模已是 1 万亿美元左右。有听众提问：" 我们是一家民营企业，势单力薄，中投能不能给我们一点支持，让我们在走出去的时候戴一下红帽子？"
中投的高管回答，中国企业国际化需从整体、战略、战术三方面推进，创新海外投资方式。如果戴着红帽子，可能恰恰会受到阻力，因为国际上强调的是 " 竞争中性 "。他幽默地说：" 我们走出去，反而要戴戴蓝帽子。"
我采访的一家在南卡罗来纳州投资的中国制造企业的高管说，这里的工业用地、电、天然气很便宜，地方政府也有资金支持，投资环境很规范，2020 年疫情期间，有三四百万美元的员工工资，也是政府财政承担了。但美国工人不像中国工人一样加班，他们严格按照合同，多一分钟也不干，多一分钟就要加班费。方方面面的 " 规范 " 让预期的投资成本增加了不少。美国招制造业工人也不容易，基本上只有黑人参与。工人招不到，就无法按预期投产。这位高管说：" 实际的投资成本远超预期，同样投入，在美国建一条生产线，中国能建两条。"
美国有问题，但整体营商环境还是很不错，法治化程度很高。而在非洲国家，虽然成本低，不确定性很高。一家中国央企的下属公司在某非洲国家大面积租赁土地，种甘薯，做乙醇汽油。事先计算的投入产出比非常经济，结果钱投进去了，却无法动工。因为农民抗议，一搁就是两三年。尽管签署了法律文件，政府背书，也没有用。
还有文化问题。在中国，管理人员拍拍工人的头和屁股，是善意的，至少是无恶意的沟通方式，但国外可能意味着侮辱。中国工人对于管理层出台的文件和口头承诺，不会抠字眼，要求兑现，而美国工人对涉及自己利益的事，只要你说了，一定要你落实。在欧洲特别是法国，裁员是最头疼的问题，很不容易。
这些问题并不是针对中国企业的，而是针对所有企业的。中国企业在澳大利亚的一项投资，没有解决好污水问题，污水流进附近的小溪，把一条鱼弄死了，结果整个项目最后搞不下去。中国企业在新西兰收购农场，也经常引起新西兰媒体的非议，民意调查往往显示 " 绝大部分新西兰人希望政府中止 " 将农场卖给中国买家。
新西兰海外投资办公室负责人曾对中国媒体表示：" 有关新西兰农场的交易一直是一个敏感的、容易激发新西兰人情绪的话题。只有当投资有益于新西兰，并且不与新西兰的投资法案相抵触，才可能获得批准。"
还有合规问题，也是中国企业走向全球化的障碍。最近中国不少知名跨境电商公司的热卖产品被亚马逊下架，大量资金遭冻结，损失惨重。中国卖家刚进入亚马逊的时候，国际卖家还有些不以为然，结果两三年后他们讨论的话题就变成 " 如何在亚马逊上击败中国人 "。不少中国卖家花钱刷好评，以提高星级；在包裹中附带 " 礼品卡 "，如果消费者留下五星好评，即可获得礼品卡里的钱。有人说，" 不就是国内常见的刷单、刷评论、刷排名嘛？我们都习以为常了。况且亚马逊此前也是睁一只眼闭一只眼。" 可是现在一旦亚马逊提出警告，你还不在乎，就真的会触雷。
2017 年底，德勤中国对来自多个行业的 166 家企业（国企 51%，外企 26%，民企 21%，事业单位 2%）做了问卷调查，调查显示，中国企业全球化的早期挑战，主要是战略不清晰，其次是融资问题。现在，" 风险、监管、人才 " 是海外投资面临的最主要三大挑战。
大量实例证明，事先对风险准备不足、事中对风险不善应对、事后对风险不予总结改进，是许多企业海外投资失败的主要原因。" 一带一路 " 相关国家，大多情况复杂，单纯进行一时一地一方面的风险分析是远远不够的，企业应在全面分析风险的前提下，为自己和项目量身定制一套风险分析、预警及应对机制。
中欧国际工商学院中欧全球化和新兴市场研究中心联合主任张华指出，企业全球化到底选择哪种进入方式，主要取决于各种方式与企业战略的匹配度以及各种方式的成本与风险。全球化经营的成本不只包括高昂的资金成本，还有管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等的成本。确定要全球化经营后，要对公司的资源进行盘点，看现有资源是否能支撑全球化经营。这里的资源包括资金实力和人员储备，也包括管理能力、研发能力等组织软实力。对存在的短板，要及时补齐。
全球化竞争最终是能力的竞争
在全球化方面走在中国企业最前列的，当属华为。
2001 年，任正非在 " 欢送海外将士出征大会 " 上说，随着中国即将加入 WTO，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界。" 我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。…… 我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。…… 若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。"
接着，任正非说出了后来被广泛传颂的几句话——一个企业需要有全球性的战略眼光才能发奋图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
任正非还说过，华为走向全球，是因为华为的国际竞争对手，都是整合全球资源跟华为在中国本土竞争，华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。
和 TCL、联想的国际并购模式不同，华为一直采用自主方式，从边缘市场到中心市场，推动全球化。
1996 年，华为进军海外的第一步迈向俄罗斯，经过三年坚持才从俄罗斯国家电信局获得了一个极小的订单；1998 年进入泰国，第一个客户是小型运营商 AIS，同年进入印度；1999-2000 年，华为陆续进入非洲、中东、亚太、独联体、拉美等十几个国家，华为品牌在第三世界打响；2000 年以后，华为将目光转向欧美，2002 年为进入英国电信的采购短名单，接受了长达 2 年的认证。获得沃达丰认可也花了 2 年多时间。2004 年，华为中标雅典奥运会通信设备建设项目，在英国成立了欧洲地区总部；2005 年，华为海外销售收入占总体销售收入的 60%。2007 年，华为进入了欧洲所有主流运营商的合作行列。
2004 年，TCL 对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务进行了收购，但此后遭遇重大挫折，多年来外部对 TCL 的全球化路径一直批评不断。但事实上，TCL 的全球化经营从未止步，2020 年 TCL 智屏的销售量稳居全球前三位，其中海外的收入规模和增长速度都超过国内。
李东生说：" 当初的两次并购为 TCL 的国际布局奠定了基础，并购有两大战略价值：一是进入美国、欧洲主流市场。今天 TCL 的欧盟市场、波兰工厂、美国市场、墨西哥工厂，都是并购后获得的。第二个战略价值是业务增量，并购后有巨大的彩电销量，这是 2009 年上马 TCL 华星的重要基础，因为这样可以上下游打通。没有当年的并购，就没有 TCL 华星光电这一液晶显示项目。"
TCL 实业 CEO 王成说，全球化运营要做好团队的配置。要建立全球化运营的核心人才库。TCL 已经摸索出一套从区域经理到国家经理、从新兴市场国家经理到成熟市场国家经理的人才培养方法，并且保证核心人才在价值观上与企业高度一致。与此同时，TCL 将各国的本地化人才作为海外公司、工厂的底座，外派人才必须与本土人才高度配合、互相激发。TCL 实业在国内招聘人才时，也特别注意吸纳有国际化素养或潜质的人才，包括外籍员工。此外，在管理体系上要打通国内和国际，而不能互相隔绝。通过 IT 系统的一致、财务系统的把控、人力资源的管理、供应链的延伸，做到 " 全球一盘棋 "。
无论是华为的全球化路径还是 TCL 的全球化路径，有一点是共通的，那就是不管怎样进入全球市场，最终凭借的是能力。自助者，才能天助。
中国无疑是世界性的经济大国，但还不是世界性的经济强国。
纵观近现代工业史，没有一个制造业强国和伟大的制造业企业，不是经由全球化的风雨历练而形成的。苹果是全球制造业最有价值、盈利也最高的公司，也是最具全球化特征的公司，苹果生态和苹果产业链串动了全球众多合作伙伴，在全球为客户创造价值。
中国企业应该有理想和抱负，以苹果和三星为标杆，虽一时不能至，但定要有向往之心。从政府到社会，对坚持生产性创新的中国企业的全球化之旅，也要积极鼓励，加油助力。
作者：秦朔，文章来源微信公众号：秦朔朋友圈，版权归原作者所有，如有侵权请联系本人删除。
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