商海 20 年，他用上亿元的投资买了个教训。
" 公司解散了，阿里（巴巴）7000 万，我的 5000 万全部赔光了。现在客户的 2000 多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。
1400 多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起了。"
一件小事，结缘快递业
2017 年初，顺丰上市，股价连续涨停，王卫一跃成为炙手可热的超级富豪。万众追捧顺丰之际，华商君想到了陈平。一片狂欢中，他或许是全世界最悲伤的那个人。他有 999 个理由说，这一切原本属于自己，但是……
陈平——宅急送和星晨急便的创始人，被誉为 " 民营快递业第一人 "，事业巅峰之时，他曾意气风发要收购顺丰，如今，他却久别江湖，难觅踪影。
陈平 1959 年出生于湖北天门，父亲陈万林是湖北京山县杨集镇双墩村一位 " 老革命 "，陈平在家中排行老四，上有一个姐姐，两个哥哥。
从小学到高中，陈平都与大他两岁的二哥陈东升（现为泰康人寿董事长，还是嘉德拍卖创始人）在一个学校读书。兄弟俩性格迥异，陈东升内敛稳重，喜欢读书看报写东西，成绩优秀；弟弟陈平性格外向，刚直富有激情，他更喜欢 " 动手 "，例如制作乐器、修理模型、捣鼓机械零件……
1979 年，在全国高考录取率不足 6% 的年代，陈东升从文上了大学，考入武汉大学政治经济系；而更早一年，弟弟陈平从武参了军，成了一名坦克装甲兵。此后十多年，二哥陈东升先后任职于外经贸部、国务院，30 多岁就成了副局级的干部，而陈平也在部队里上了军校，做了军官。
时至 1990 年，陈平从部队转业。部队待久了的他，踏入社会后，感到有些茫然：" 无论做什么，一切似乎都要从零开始。" 这时，刚从日本考察回国的陈东升，拿着日本一些学校的招生简章问陈平：" 你去不去开阔眼界？"
80 年代末，对刚吃饱饭没几年的中国人来说，盛产松下电视机、三洋收录机、本田摩托、皇冠轿车的日本，是不折不扣的发达国家。陈平心里想，反正到哪都是从零开始，还不如去国外开开眼界。在陈东升的倾囊相助下，陈平成功留学。
90 年代日本的象征，新干线，富士山
陈平原计划去学习广告影视，但到日本后第 3 个月，一件小事改变了他的想法。一个国内朋友去东京看望他，走得匆忙，将带给大阪亲戚的礼品落在陈平那里。从大阪到东京来回的路费，对陈平来说是笔不小的费用。正为此犯愁时，有人告诉他，可以使用日本的快递——宅急便。
宅急便的工作人员上门取件时，看到陈平是个穷困的留学生，特意告诉他，无需付费，可以货到后对方付款。两天后，在大阪的朋友就接到了陈平发来的快递，打来电话感谢。如此方便快捷的服务让陈平眼界大开，" 这样的公司中国还没有，如果做一家，一定很有前景。"
此后，陈平便对宅急便着了魔。一到周六日，他就游走于大街小巷，看到宅急便的店就往里走，打着手势与对方交流，看店面介绍，学习工作单、报价表的设计，临走时还要拿一份资料……
在中国开一家快递公司的想法，每天萦绕其脑海，陈平时常兴奋地睡不着，在脑子里推演创业时会遇到的问题。有时候走在路上，看到宅急便的快递车，他会情不自禁地跟着跑起来。他托人带了一张很大的北京地图，一有空就在地图上圈圈点点，琢磨宅急送未来的网络布局，有时一坐就是一天。
创业需要钱，陈平边学习边疯狂打工，没人愿意干的脏活苦活，他都能干，为了省钱，他在日本 3 年，从未在外面剪过头发。尽管老婆和刚 8 个月的孩子跟着在日本生活，但整个家庭开支也被压缩到不能再少，去买菜都会等到商店快关门，因为关门前有些菜会很便宜处理。
1992 年，结束学业的陈平，通过关系认识了香港一洲集团的老板，在一洲集团日本分公司做起商务代理，收入相较以前多了许多。是年，邓小平南巡发表讲话，中国大地风起云涌，一批知识分子投身 " 商海 "，其中就有 "92 派 " 的代表人物、陈平的哥哥陈东升，他于日后创办了嘉德拍卖和泰康人寿。
尽管远在日本打工，但日本报纸对邓小平南巡讲话的持续、大篇幅报道，让陈平越看越振奋，与投身商海的二哥交流，更让他感觉回国创业的时机到了，是时候点燃那个一直 " 灼烧 " 自己的梦想了！
放弃了刚到手的优越工作，1993 年 11 月，陈平带着一家三口节衣缩食攒的 30 万元，还有一张画满圈圈点点的北京地图，重回故土。
第一单生意，只收了 1 块钱
1994 年 1 月 18 日，陈平和陈东升各出 25 万元，创立了北京双臣快递公司，" 所谓北京双臣，就是我和我二哥。" 陈平说。
左为陈平，右为陈东升
按照陈平原本的想法，买辆三轮车就可以开始干了，但当时政策有规定，必须要 7 个人，3 辆车，而且司机必须是北京人。陈平印了一堆招聘广告，从德胜门开始一直贴到昌平沙河镇，结果，来应聘的人都是穿着拖鞋，光着上身，一副无业游民的状态……
好不容易招聘了 4 个人，陈平又 " 忽悠 " 了自己的姐姐，还有一个战友，凑够了 7 个人，满怀信心地开始了自己的 " 梦想 "。
1994 年的中国，老百姓生活中几乎不存在 " 快递 " 的概念，360 行也基本没快递这么一个行业。双臣正式开业第一天，没有生意；第二天，没有生意；第三天，还是没有生意；第四天陈平急了，7 个人一起去大街上 " 扫街 "，终于迎来了第一单生意：在中关村，一个等车的人将他们的快递车误认为是载客的小巴，上车给了 1 块钱，然后搭车到了亚运村。
为了找活，陈平四处寻找信息，大街上的小广告、报纸中缝的信息都不放过，拿着电话黄页，一个个公司打电话，经常晚上回家时，累得一句话也说不出来。在他坚持不懈的努力下，双臣的业务渐渐多了起来，种类也很丰富：帮人接送孩子上学、取衣服、换煤气罐、送蛋糕、送鲜花、搬家、火车站汽车站接送货物……
除了日常干活，陈平还得管理团队，因为这支承载他快递梦的团队，时常会偷点油，跟客户打架，不开心时候拿包裹撒气，给汽车搞点小破坏……
除了这些困难，更麻烦的是缺钱。50 万在买了三辆车后，本就所剩无几，要想建设团队，拓展业务，资金更是捉襟见肘。之后，陈东升的岳母投资 20 万元，陈平的大哥陈显宝、姐姐、姐夫、父母等也纷纷出资，才帮助他渡过了第一次财政难关。
但每天都是些跑腿的杂活，这样的状况和陈平的理想差距太大，发展速度也太慢，为了铺开网络，他决定模仿日本的宅急便。
在他每天的 " 怒吼 " 声下，下面的员工很快签了一批洗脚屋、小卖部、小宾馆、五金店、杂货铺，但相应的培训方案，管理制度却没有跟上，例如如何称重、收费标准、退货签收等等，陈平的想法没有执行下去，还浪费了很多人力与物力。
既然自己搞不好，那就向别人学习。
一年后，在陈平的努力运作之下，日本长野县一城株式会社，向双臣快递投资了 180 万元，双方合资成立了 " 北京双臣一城快运有限公司 "，一城株式会社占 37.8% 股份。合资公司的成立，使双臣的业务配送范围和专业技术都有了一个质的飞跃，公司业务开始稳步向前。
都说宅急送的福利非常好
有了专业支持，双臣的业务逐渐转向了企业客户为主的项目物流，比如为摩托罗拉、诺基亚、LG 等品牌做大型仓储配送。很多手机、电脑、汽车厂商陆续成了双臣的大客户，市场需求飞速发展，但此时双臣的配送范围和网络却成了短板。
1998 年，陈平做了一个大胆的决定：将北京的精兵强将全部派出去，跑马圈地开拓网络，总部只提供少量的启动资金和 " 双臣 " 的牌子。他回忆说，" 没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱他们自己开销。" 陈平的要求只有一个：能把从北京运来的货送到当地的千家万户。
这一策略彻底解放了团队的生产力，短短两年时间，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉 7 个全资子公司成立，198 个网点铺设开来，业务量随之大涨。
但这样的组织架构与管理方式，弊端很快显现。随着业务的发展，各地分公司圈地为王，尾大不掉，相互之间矛盾冲突不断。
而且由于 " 平级 " 的关系，陈平的影响力日趋衰落。总部出现资金缺口，向各分公司求援时，上海分公司 " 慷慨 " 地捐献了一台复印机、一台传真机、一台数码相机。而大哥陈显宝掌管的北京分公司，也只贡献了 7 万块。最令陈平不舒服的是：当总部还蜗居在破房子里时，同在一城的北京分公司，已经入驻了豪华大厦。
" 分公司力量过于强大，再不收权，可能要脱离总公司了。" 陈平决定开始 " 削藩 "。" 削藩 " 遭到了强烈的反弹，7 名骨干不服，带着 40 多名核心员工集体离职，一时间人心浮动。上海分公司的老总与骨干也提交了辞职信，陈平使出浑身解数，7 天 7 夜待在上海，这才稳住了上海的负责人；在北京分公司，陈平召集所有人员开会，上午在大会上宣布了一些决议，下午大哥陈显宝接着开会，把上午决定全部推翻……
历时两年，在晓之以理，动之以情，斗智斗勇，撕破脸皮，抱头痛哭后，陈平把当年派出去的精兵强将又请回了总公司，除了加薪提职，还从自己的股份中，拿出 5% 的股份，大约 300 万股，分给这些元老。多管齐下，陈平终于收回了各地分公司的权力，成功 " 削藩 "，公司管理效率与运营效率显著提高，双臣迈上了快速发展之路。
2002 年，双臣完成第二轮融资，物美关联企业注入 4000 万元。同年，双臣营业收入突破亿元大关。
2003 年，北京双臣一城快运有限公司更名为宅急送，营业额突破 2 亿，陈平荣获 "2003 中国十大创业新锐 " 称号、五一劳动奖章。
2005 年末，宅急送总资产超过 3 亿元，分支机构 210 家，员工 8000 名，车辆 1500 台，网络覆盖全国 2000 多个城市，年货物周转量超过 4000 万件，年营业额 6 亿元，年递增率超过 60%。
2006 年，宅急送营业额达到了 8 亿，并且当选 2006 年 CCTV 中国年度雇主，"我们员工都在北京买车买房，干部们都非常的自豪，外面都说宅急送的福利非常好。在当时物流行业里面，工资非常高。" 陈平说。
2007 年，宅急送营业额创纪录的达到了 13 亿，相比铁道部的中铁快运 8 个亿，民航快运 6 个亿，合资公司大通 7 个亿的营业额，宅急送似乎成了这个行业里名副其实的老大。但偶然得知一件事，却让陈平大吃一惊。
谁都没有错，只是我难过
陈平笑傲于快递业江湖时，一次接受采访期间，偶然得知顺丰快递营业额已经达到了 26 亿。这让陈平很是震惊，强烈的好胜心让他很难接受这个现实。
" 我就没有想到有能够超过我们的民营企业。因为我当时的目标是一直盯着国有企业，中铁快运，民航快递。顺丰潜伏型的发展，既不接受媒体采访，也不参加任何快递协会、物流采购年会。" 陈平回忆说。
看到顺丰在小件物流市场如鱼得水，同时也观察到中国电子商务市场以几何倍数的速度增长，陈平决定在大件包裹运输为主的业务机构上，设置小件快递业务部。
" 可口可乐一瓶水就两块钱，它能做到世界 500 强，超过了波音公司，超过了我们这么大的钢铁公司。为什么？它量大，50 亿人都喝可口可乐。我们做大件行业顶多 10 个企业用你，你的公司才能做多大？我要做小件，有 1 个亿的服务对象，可能是两个亿。" 陈平如此宣扬他的理念。
为了加快布局小件快递业务，陈平决定南下收购顺丰，却被王卫一口回绝。深受刺激之下，不顾家族成员的强烈反对，陈平在公司掀起了疾风暴雨般的改革。
2008 年从 1 月份到 9 月份，宅急送新招员工 1 万人，新增了 2000 个网点，新购置 400 辆货车，为了这次业务转型，光硬件投资就花了 6000 多万，外加 1 万多人的工资、各种办公费用，资金的需求相当大。
为了填补资金缺口，2008 年 5 月份，宅急送与美国华平投资签订协议，计划引入战略投资 3 亿，融资万事俱备，只等政府的批文。文件在北京市商务局、国家邮政局、商务部外资司都得到了批准，但最后被条法司一个处长拦了下来 ，" 不行，你这个合同有对赌的协议，我们不能批。"
福无双至，祸不单行，8 月份，美国次贷危机发酵，雷曼兄弟申请破产保护、美林 " 委身 " 美银、AIG 告急，华尔街哀鸿遍野，陈平原本寄予厚望的华平宣布放弃投资。同时，宅急送再度谋求上市的努力也因种种原因搁浅。
这样局面下，陈平组建的小件快递业务，不能迅速接力，老业务前期被持续抽血，也几乎无法承受，宅急送陷入总收入增长停滞，项目物流业务萎缩，进退两难的境地。9 月份时，公司的资金链已经极其紧张，业内传言称宅急送 " 亏损过亿、大量裁员、就要垮掉。"于此同时，家族的内部斗争开始激化，性格倔强、一意孤行的陈平，成了家族成员指责的对象。
多方压力之下，陈平被迫 " 养病休息 "。大哥陈显宝接替陈平主持工作，很快，宅急送收缩了小件业务平台，裁员 9000 人，撤了 2700 多个网点，业务模式重新回归到以大客户为主的项目物流上。公司度过危机之际，陈平倾力推动的宅急送变革，也以失败告终。
陈平一直坚信自己对市场的判断、对业务的改革没有错误，但他强硬的性格，倔强的脾气，持续成功养成的 " 自信 " 却让其与家庭成员难以和睦相处。"一句话就可以总结，我是家族企业的掌门人，但我不是这个家族的掌门人。所有成功的家族企业一定是这个家族的掌门人，在家族里有很高的权威感。" 这是陈平彼时的观点。
面对家人长期以来的 " 掣肘与指责 "，陈平觉得很委屈，2008 年 12 月 3 日，陈平提出分家，告别了为之奋斗 15 年的宅急送。他一个人出去旅行，只身躺在 100 元一晚的旅馆里，陈平觉得，" 谁都没有错，只是我难过。"
马云给了 7000 万
2009 年，坚信小件快递未来市场大有可为的陈平，重新出发，一家名为 " 星晨急便 " 的快递公司悄然成立。
这一年陈平 50 岁。在他的规划里，星晨急便的成功只需要 3-5 年，" 到 2015 年，也就是我 55 岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。"
陈平不认为自己是急于求成，在他看来，当年创办宅急送时，无资金、无项目、无经验、无人才、甚至无行业，而与之对比，现在可谓什么都有。电商每年以 200% 的速度在增长；从宅急送分家时，陈平得到了几千万的资金；PE、VC 们也都看好这位行业元老的二次创业；最重要的是他还有人，陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随。
" 当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想——上市、上天（有飞机）、上榜（进入中国企业 500 强），在星辰急便一定能实现。" 陈平说。
他首先瞄准的是淘宝 60 亿的快递大蛋糕，虽然有 " 四通一达 " 的竞争，但陈平心中早有胜算，星晨急便成立后不久，就获得了阿里巴巴 7000 万的战略投资。外界普遍认为，星晨急便和阿里的联姻，让公司享有其他竞争对手不可比拟的优势。一夜之间，几千个加盟商都寻求加盟星晨急便。
一切都显得异常美好与顺利。
然而在进入淘宝市场 5 个月后，陈平发现，自己走进了一条死胡同。他原先的那些目标客户（淘宝店主），不仅不是他的客户，还是他的竞争对手。
彼时，很多淘宝店主，本身不靠产品赚钱，而是依靠物流费用的差价赚钱。例如一个店铺是卖裙子的，进价 100 块，她可能在网上卖的也是 100 块，正常情况下，快递运费是 20 块，但如果选择加盟申通快递后，一公斤的成本就变成了几块钱，中间差价就是十几块。
淘宝店家既是线上的店铺，还是物流公司的加盟商。这种组合，让陈平始料未及，而淘宝本身对店家的物流又无法做出限制。
陈平也尝试学习 " 四通一达 " 的模式，但收效甚微。"他们已经有加盟协议、合同和系统了。你要他做‘婚外恋’他觉得风险太大了。所以说我们想要吸引他们到我们这边来非常难。" 陈平说。
陈平的淘宝战略，很快就烧掉了 3000 万，2010 年 8 月，逐渐对 C2C 业务失去信心的董事会，决定放弃搭建好的全国性平台和为淘宝卖家服务的业务，转向 B2C 业务，为京东、亚马逊、凡客等电商平台进行物流配送服务。
但国内大型的电商网站，大多自建了物流系统，他们通常把好送的地方，自己 " 吃了 "，把偏远的、配送成本高的地方留给星晨急便。连续 8 个月，星晨急便的财务报表都是亏损。
为了支撑公司，陈平谈妥了 1 个亿的私募，但在准备签约前，却遭到了股东会的反对。
这是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事会为什么要扼杀自己的救命钱？陈平后来解释说：" 我个人遇到矛盾的时候，往往都是以牺牲自己、跳出这个漩涡来解决。这是逃避问题，是我的弱点……当这个矛盾出现的时候。我不是用积极的、和解的、和风细雨的方式坚持化解这个矛盾。如果是，可能不是今天这个结果。"
可以想象，陈平与董事会出现矛盾时，并未采取积极的态度去化解，而是用 " 跳出旋涡 "（可以理解为：既然你们不同意，哪就各干各的。类似场景出现过一次，在宅急送时，他与家族成员观点相左时，选择的是出走）的方式去处理，而这也让他彻底失去了董事会的支持，即使他的行为与决策，如今看来正确无比。
融资受挫、陷入绝境，陈平决定最后一搏。在他看来，彼时的星晨急便，最好的结果就是被收购。为了增加筹码，陈平决定收购广东省一家快递公司——鑫飞鸿。在广州起家的鑫飞鸿，当时在全国已有 2000 多个网点，但因经营不善，负债 4000 多万。
陈平的提议再次遭到董事会的强烈反对。但他的性格又一次显现。陈平不惜拿出自己的养老钱 2000 万，硬是和鑫飞鸿签订了收购协议，同时多方联系愿意收购的企业，其中之一便是自己一手创办的宅急送。
2012 年，刚过完春节，因为业务量的减少，各地加盟商隐隐感觉到了企业的危机，返款返货时就尽可能拖延。不久，一则陈平跑路的短信开始大面积传播，各地公司一下涌进了众多追债大军，公司的账随即被封。这给了艰难度日的星晨急便致命一击，因为账一封，正常资金不能进出，连加盟商的代收货款也进不来了。
破产传闻一度影响了准备对星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出 " 陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移 " 的条幅。
2012 年 3 月 1 日，宅急送对鑫飞鸿作完尽职调查后，通知陈平，决定放弃收购。
陈平最后的希望破灭，投资 1.2 亿的星晨急便，轰然垮塌。
星晨急便失败后，陈平也像变了个人，有人说，陈平现在通达了，活得更清醒了。早年离开宅急送时，他充满了对家人的抱怨，但星晨急便一役后，谈及过往他更多从自身寻找原因：" 我这十几年来，老在想改变我的员工。当改变不了的时候，我往往抱怨的是他们，而不是我自己。实际上，我抱怨的应该是自己。因为你自己都改变不了自己，你怎么能改变别人呢？"
2016 年，陈平曾在宅急送短暂复出，而后又有消息说，陈平去了泰康人寿旗下的殡葬产业服务平台……
陈平的结局本不该如此。他是一个愿意为梦想献身的人，平均每天工作 12 个小时以上，曾累到心脏病突发而紧急送医，康复后却依然如故；他被认为是业内最善待员工的老板，重新创业后，有上千旧部从全国四面八方响应而来……
但努力和品格的背后，陈平也在不知不觉中，为自己的 " 个性 " 付出了代价——当两次创业时，自己的观念和合伙人冲突时，他选择都是 " 离场 " 或是 " 单干 "。
有分析认为：在社会化分工越来越细的今天，一个人的 " 成功 " 需要更多的组织和他人予以协助，身处组织中的人，当与他人出现矛盾时，更加需要包容不同观点的胸怀，积极化解矛盾的心态（而不是对抗、逃避），以及与他人协作共进的能力。或许这就是陈平商海 20 年，用上亿元的投资，带给后来者的教训。
陈平曾说，如果 55 岁不成功，他就认命，但一位熟悉他的人却说：性格决定命运，他应该不会闲着。在历经两次失败后，学会通达、" 看清自己 " 的陈平，会卷土重来吗？
作者：华商韬略，文章来源微信公众号：华商韬略，版权归作者所有，如有侵权请联系本人删除。
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